1. W hybrydowym projekcie platformy szkoleniowej moduł analityczny umożliwi kampanię za sześć tygodni, a moduł oceniania wesprze pilotaż akredytacyjny za osiem. Oba mają mierzalne korzyści i ryzyka odroczenia, lecz zależności pozwalają ukończyć tylko jeden w tym sprincie. Nie ustalono wag wartości, pilności, ryzyka i zależności. Co kierownik projektu powinien zrobić NAJLEPIEJ?

1. Zebrać porównywalne dane o wartości i odroczeniu, poprosić sponsora o wybór, a następnie uporządkować backlog.
2. Uzgodnić wagi wartości, pilności, ryzyka i zależności. Product Owner porządkuje potem backlog i jawnie pokazuje odroczenie.
3. Określić najmniejszy zakres obu modułów, podzielić pojemność sprintu i po przeglądzie wybrać moduł do ukończenia.
4. Ocenić moduły punktowo według celów wydania, zarekomendować Product Ownerowi wynikową kolejność i udokumentować uzasadnienie.

2. W połowie sprintu specjalista przekazuje projekt regulacji, która ma wejść w życie za sześć tygodni. Jedno wymaganie śledzenia może wpłynąć na rozwijaną architekturę, ale niezgodność nie jest potwierdzona; pozostałe wymagania nie wpływają na Cel Sprintu. Co Product Owner powinien zrobić NAJPIERW?

1. Dodać wymagania do Product Backlogu, przeanalizować je na najbliższym refinamencie i do tego czasu nie zmieniać Sprint Backlogu.
2. Udokumentować możliwy wpływ na governance, uzyskać zgodę na analizę zmiany, a potem dodać i ocenić wymagania.
3. Po szybkim oszacowaniu dodać wymaganie architektoniczne do Sprint Backlogu, zamienić element niższego ryzyka, a resztę odroczyć.
4. Szybko ocenić ze specjalistą i zespołem wpływ, pilność i ryzyko, dodać wymagania do backlogu i negocjować sprint tylko w razie potrzeby.

3. Platformę logistyczną rozwija 14 zespołów w trzech klastrach regulacyjnych o różnej dojrzałości i krytycznych zależnościach. Zarząd chce ograniczyć opóźnienia integracji, ale nie wymaga konkretnego frameworka. Jaki następny krok powinien zarekomendować kierownik programu?

1. Zdefiniować minimalne interfejsy zależności i governance, przetestować je na przepływie przez dwa klastry i ocenić przed szerszym wdrożeniem.
2. Zdefiniować minimalne interfejsy, przetestować je w najbardziej dojrzałym zespole i rozszerzyć po poprawie jego lokalnych miar.
3. Zdefiniować minimalne interfejsy, wdrożyć je we wszystkich zespołach i dostosować niedopasowania po pierwszym wydaniu.
4. Ustalić governance dla każdego klastra, pozwolić wybrać własne interfejsy i mierzyć skuteczność podczas kwartalnej integracji.

4. W międzynarodowym projekcie budowlanym decyzje przenoszą się na prywatne czaty, choć zasady wymagają spotkań. Nowi przedstawiciele podwykonawcy nie tworzyli zasad, doświadczeni członkowie uważają je za zbyt wolne, a sprzeczne interpretacje spowodowały poprawki. Kolejna decyzja jest potrzebna jutro. Co kierownik projektu powinien zrobić NAJPIERW?

1. Jawnie zapisać decyzję, a następnie włączyć cały zespół, także nowe osoby, w dostosowanie kanałów, rejestrów i eskalacji.
2. Zapisać decyzję, przypomnieć obecne zasady na spotkaniu i wspólnie dostosować je po zakończeniu etapu.
3. Zapisać decyzję, zlecić doświadczonym członkom i PMO przygotowanie szybszych zasad, a zespołowi ich ratyfikację.
4. Zapisać decyzję, mierzyć czas decyzji i poprawki, a po zebraniu danych ponownie uzgodnić zasady.

5. Sześć tygodni przed wdrożeniem dokumentacji medycznej lekarze obawiają się o bezpieczeństwo, kierownicy pielęgniarstwa nie mają obsady na szkolenia, a związek wymaga wcześniejszej informacji o grafikach. Sponsor proponuje natychmiastową kampanię dla całego personelu. Co kierownik projektu powinien zrobić NAJLEPIEJ?

1. Dostosować komunikaty do ról i rozpocząć kampanię korzyści przed sfinalizowaniem harmonogramu szkoleń.
2. Poprosić HR i dyrektora klinicznego o jeden plan szkoleń i obsady, a potem zakomunikować zatwierdzone rozwiązanie.
3. Ocenić gotowość i wpływ grup, wspólnie z przedstawicielami zaprojektować komunikację, szkolenia i zabezpieczenia oraz dodać działania i miary adopcji do planu.
4. Przeprowadzić pilotaż z lekarzami i pielęgniarkami-championami, poprawić wdrożenie i komunikację, a potem włączyć pozostałe grupy.

6. W predykcyjnym projekcie sieciowym pojawia się wniosek o automatyzację trzech kolejnych magazynów. Pełne rozszerzenie dodaje 25% kosztu i sześć tygodni, przekraczając progi CCB. Fazowanie, zamiana zakresu i dodatkowe finansowanie zachowują różne korzyści, ale ich dane nie są porównywalne. Co zrobić przed rekomendacją dla CCB?

1. Rozwinąć fazowanie z właścicielem korzyści, potwierdzić koszt i termin, a potem zarekomendować je CCB.
2. Porównać dostępne dane z dyrektorem, wybrać kompromis, zarezerwować zasoby i wysłać go do CCB.
3. Porównać rozszerzenie, fazowanie i zamianę zakresu, wybrać wariant, a nieporównywalne korzyści zapisać jako ryzyko.
4. Ujednolicić z właścicielem korzyści wpływ wariantów na wartość, ryzyko, koszt i termin, porównać je z dyrektorem i wysłać uzgodnioną rekomendację.

7. Przed przeglądem inwestycji koszt wdrożenia wzrósł o 35%, oszczędności spadły, a dodatnie NPV wymaga adopcji ponad 80%. Gotowość wynosi 55%, lecz właściciel korzyści uważa, że program adopcyjny może ją zwiększyć. Co kierownik projektu powinien zrobić NAJPIERW?

1. Zaktualizować koszty i oszczędności, zarekomendować pilotaż adopcji, a analizę zakresu i fazowania odłożyć do wyników.
2. Przyjąć 55% jako bazę i zalecić zakończenie, chyba że właściciel korzyści zagwarantuje adopcję powyżej 80%.
3. Zweryfikować założenia adopcji, zaktualizować business case o scenariusze oraz opcje zakresu, fazowania i adopcji, a potem przedstawić rekomendację i ryzyka.
4. Uzgodnić ze sponsorem ograniczenie zakresu i fazowanie, uzyskać zgodę komitetu, a potem uzupełnić business case.

8. Zwinna platforma kliniczna ma wiele potwierdzonych kryteriów śledzenia decyzji, niepożądanych wyników i przeglądu przez człowieka; kilka wymaga interpretacji prawnej. Trzy przyrosty mają częściowe dowody niepowiązane z kryteriami, a czasu do wydania jest mało. Co kierownik projektu powinien zrobić NAJPIERW?

1. Powiązać dowody z potwierdzonymi kryteriami, ustawić remediację według ryzyka i dodać bramkę wydania, ale nie zmieniać Definition of Done.
2. Rozdzielić kryteria potwierdzone i otwarte, ocenić lukę według ryzyka, zaktualizować kryteria akceptacji i Definition of Done oraz ustawić priorytety remediacji i decyzji prawnych.
3. Przydzielić specjalistycznej podgrupie stałą pojemność na mapowanie dowodów i remediację, a zatwierdzone wyniki przekazywać zespołowi.
4. Uruchomić timeboxowany spike dla otwartych interpretacji, przygotować warianty remediacji, a potem razem zaktualizować kryteria i Definition of Done.

9. Czas realizacji rośnie od trzech iteracji. Dane pokazują nadmierny WIP i nieregularne przeglądy przepływu. Zespół akceptuje oba pomysły, ale po nieudanym wdrożeniu nie ufa kolejnej zmianie z góry. Co lider powinien zrobić NAJLEPIEJ?

1. Wybrać test limitu WIP, a potem wspólnie ustalić jego wartość, timebox, miary i kryterium utrzymania.
2. Wspólnie wdrożyć limit WIP i częstsze przeglądy w całym strumieniu, a po timeboxie ocenić łączny wynik.
3. Poprowadzić warsztat, wybrać praktykę głosowaniem, ustalić miary i pozwolić większości zdecydować o jej utrzymaniu.
4. Wspólnie przeanalizować dane, sformułować hipotezę, przetestować jedną praktykę w timeboxie i zdecydować według wyników.

10. Trzy stabilne zespoły rozwijają jeden produkt cyfrowy. Wyniki są oceniane kwartalnie, zakres zmienia się z informacją zwrotną, a finanse wymagają limitu wydatków, progów eskalacji i opcji zatrzymania. Który model finansowania NAJLEPIEJ wspiera adaptację z kontrolą?

1. Użyć kroczącego budżetu produktu z kwartalnymi prognozami i progami, rozliczając każdy kwartał według pakietów prac.
2. Finansować kwartalnie pojemność zespołów w ramach limitu i miar, ale przy każdym przeglądzie ponownie zatwierdzać pełny business case i alokację.
3. Finansować stabilny strumień wartości w ramach limitu i progów; kwartalnie oceniać wyniki i realokować środki według wartości, ryzyka i wiedzy.
4. Utrzymać bazowy budżet i miesięczne limity, a pracę wynikającą z feedbacku finansować z rezerwy po spełnieniu kryteriów.

11. Podczas retrospektywy CRM programista ponownie przerywa analityczce, ostrzegając, że jej założenie może zablokować integrację. Zespół uzgodnił zakaz przerywania; analityczka milknie, a inni wycofują się z dyskusji. Zostało 15 minut. Co prowadzący powinien zrobić NAJPIERW?

1. Ogłosić przerwę, prywatnie omówić przerwanie, a potem przypomnieć zasadę, oddać głos i później zająć się ryzykiem.
2. Zatrzymać wymianę, przypomnieć zasadę, oddać głos, jawnie zapisać ryzyko do natychmiastowego omówienia i później prywatnie porozmawiać z programistą.
3. Przypomnieć zasadę, ale dać programiście 60 sekund na ryzyko, potem oddać głos i później omówić zachowanie.
4. Podsumować oba wątki, przenieść je do parking lotu, kontynuować agendę i później porozmawiać osobno z obojgiem.

12. Szkolenie następuje po konfiguracji produkcyjnej oraz dwudniowym odświeżeniu i anonimizacji środowiska. Ta praca ma właściciela, zużywa zasoby i daje zatwierdzany rezultat, ale harmonogram pokazuje ją tylko jako dwudniowe opóźnienie FS. Jak poprawić harmonogram?

1. Zachować dwudniowe opóźnienie FS, opisać pracę w notatce do zależności i kontrolować ją poza diagramem.
2. Dodać kamień milowy gotowości środowiska dwa dni po konfiguracji, połączyć go FS ze szkoleniem i śledzić zatwierdzenie.
3. Dodać osobną dwudniową aktywność odświeżenia i anonimizacji z zasobami, połączyć ją FS z konfiguracją i szkoleniem oraz śledzić rezultat.
4. Dodać dwudniową aktywność z zasobami, a kolejność ze szkoleniem zapewnić przez poziomowanie bez relacji logicznej.